Accompagner le changement : de la question des procédures à la question du sens... _ Un excès de procédures peut-il tuer le sens ?...

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Le secteur sanitaire et médico-social est confronté, depuis plusieurs années, à des évolutions majeures, tant dans ces modes d'organisation, d'interventions, de gestion (obligation de résultats, démarche qualité, appels d'offres, réduction des budgets, …) que dans sa dimension managériale. Pour faire face à ces enjeux, les équipes de direction (directeurs, cadres intermédiaires, administrateurs, …) sont amenées à développer leur capacité d'accompagnement des équipes à ces « bouleversements ».

Or, force est de constater que ces mouvements se sont accompagnés d'une inflation sans précédent de normes, procédures, recommandations... se voulant gages de qualité, d'exigences, de rigueur, de traçabilité, etc. Ces nouvelles règles sont tout à la fois un changement en tant que tel, puisqu'elles s'invitent et doivent s'intégrer dans les pratiques éducatives, que présentées comme des outils d'accompagnement nécessaires au changement organisationnel... Comment expliquer ce « toujours plus » de règles ? Assistons-nous à un excès de normes et de procédures au détriment du sens ? Comment accompagner le changement, entre processus, procédures et sens ?...Voilà quelques unes des questions auxquelles je vous propose, non pas forcément de répondre (!), mais d'apporter quelques 

Première partie : Le changement ! Quel changement ?

Vous l'aurez compris, il s'agit d'aborder notamment la question de l'accompagnement au changement, des processus et du sens. Et bien, justement, avant même de s'intéresser à nos fameuses procédures, si nous nous interrogions sur le sens même de la notion de changement ! On en parle tellement dans nos organisations comme d'une évidence. Qu'il soit choisi ou subi, ce serait une nécessité, un incontournable, pour toute organisation _ qui n'aurait pas d'autres choix que d'évoluer et de s'adapter à son environnement. Mais ce postulat dissimule surtout une notion indissociable de la première : celle de la résistance au changement. Et c'est bien celle-ci qui pose problème, sinon, nous n'aurions nul besoin de nous intéresser à l'accompagnement des équipes dans ce processus. Et de là à considérer toute résistance au changement comme « passéiste », « rétrograde », « irresponsable », … il n'y a qu'un pas... De façon schématique (mais pas forcément caricaturale), nous aurions tendance à basculer dans le jugement suivant : d'un côté, des salariés en résistance aux changements, incapables de mesurer les enjeux stratégiques de l'organisation et, de l'autre, une direction déconnectée des enjeux du terrain...  Car nous sommes, tous, influencés par une vision très morale du changement, omniprésente dans les (nos) discours... Pour mieux illustrer mon propos, je vous propose de nous décentrer quelques instants et de transposer la réflexion sur ce thème à la parole politique et à son traitement médiatique (notamment télévisuel, la presse écrite nous offrant encore fort heureusement des analyses s'affranchissant parfois mieux des jugements de valeurs).

Une vision moraliste du changement.

Le changement est un leitmotiv de la communication politique, en tout cas durant les périodes électorales. « Le changement, c'est maintenant ! » promettait François Hollande. Le nouveau Président a bâti toute sa campagne sur ce thème. Mais nous pourrions analyser l'ensemble des campagnes présidentielles, nous y retrouvions systématiquement ce précepte, même dans le cas d'une candidature à sa propre succession : une sorte de changement dans la continuité. Rien d’étonnant à cela. Nous aurions du mal à imaginer un candidat déclarant : « Je ne toucherais à rien, je ne changerais rien. », pourtant le mieux à même de tenir ses engagements (?).

Mais la perception de ces promesses de changement devient surtout intéressante dans l'analyse du discours journalistique, « experts » de la vie politique. Nous aurions en effet, d'un côté, les « réformateurs », « les modernes », ardents défenseurs des réformes qui s'opposeraient donc _en creux _aux autres : conservateurs, réfractaires à l'adaptation nécessaire à une « économie de marché mondialisée ». Il y a alors des réformateurs « de droite » et de « gauche », aptes à être « des partis de gouvernement » et pas uniquement des « mouvements d'opposition ». Ne voyez dans ces remarques aucune prise de position politique , mais une simple tentative d'analyse de discours. Et il me semble que cette terminologie donne, pour le moins, une vision très restrictive des différents projets politiques... Ne serait-il pas plus juste d'admettre que tous les partis politiques proposent un changement (et à ce titre sont tous des réformateurs) mais sur des projets de société et des propositions économiques différents ou opposés ? Dans cette évolution linguistique, le terme « réformateur» regroupe désormais les partis qui acceptent globalement « l'économie de marché », le libéralisme économique et le capitalisme comme la meilleure (ou moins mauvaise) doctrine économique, avec ensuite des nuances sur les nécessaires (ou non) ajustements ou régulations. Ces éléments de discours dépassent d'ailleurs la simple présentation des différents partis politiques. Ils sont également un formidable élément de justification lorsqu'une réforme échoue « à cause des résistances au changement ». « La France n'est pas un pays qui se réforme » devait nous affirmer récemment le Président de la République.

Cette vision morale du changement, outre son aspect simpliste et contre productif, dispense alors le « réformateur » de s'interroger sur les raisons de ces résistances et, plus grave encore, de mettre en débat /en question le sens du changement qu'il préconise et les méthodes proposées... L'échec d'une réforme ne serait-elle pas plutôt de la responsabilité à la fois du « réformé » ET du « réformateur », comme l'aurait été son succès ?

Il en est de même dans nos organisations.

La première étape dans l'accompagnement au changement est donc de sortir de cette vision morale et de croiser d'autres grilles d'analyse...

Pour une autre vision des résistances au changement

Et fort heureusement, nous n'en manquons pas. Sans toutes les énumérer ici, citons l'analyse stratégique, au sens de la sociologie des organisations. La résistance au changement est une réponse rationnelle des acteurs visant à préserver, défendre leurs intérêts. Elle replace les enjeux dans un contexte plus large nous rappelant que les acteurs d'une organisation n'ont pas forcément tous les mêmes intérêts (équipe, direction, par extension financeurs, etc...). Résister est une réponse pragmatique à l'analyse du rapport pertes/gains généré par la transformation. Pour ceux qui en douteraient encore : proposez dès demain une augmentation généralisée de 10% à l'ensemble des salariés... vous devriez rencontrer peu de résistances hormis le contestataire professionnel (indispensable à la bonne santé d'une organisation) et quelques réflexions vous laissant entendre que vous n'avez pas été assez loin et assez vite... Mais globalement, cette décision devrait être bien acceptée...

L'homéostasie, bien sûr, développée par la systémique : si le changement est vécu par le système comme remettant en cause son équilibre, sa survie, il sera synonyme de menace et combattu. Sans être associé à son propre changement, peu de chances que le système n'entre pas en résistance !

Ou encore, la vision psychique, la résistance étant alors une façon de se préserver d'une « sur »-consommation psychique.

Toute personne ayant vécu un changement (et nous en vivons tous, tout au long de notre vie et bien au delà de notre seule « transformation» physique...), mesurera la complexité des éléments qui entrent en jeu.... Que se soit un changement « heureux » ou non, choisi ou subi (mariage, arrivée d'un enfant, séparation, etc...). Ceci renvoie d'ailleurs aussi en partie à la notion de temporalité, non développée ici, mais qui pourrait faire l'objet d'un article en soi. Cette thématique, peu abordée, est pourtant d'une grande complexité à intégrer dans notre management, tant nous sommes confrontés à des enjeux aux temporalités souvent différentes : entre les urgences (qui resteraient à définir), les temps d'une « maturation » individuelle, collective, institutionnelle, … 

Loin de la vision morale, le changement ne se réduit donc pas à une évidence ! Y résister est fondamentalement sain, inévitable, et parfois salvateur. Il n' y a pas ceux qui savent et qui sont légitimes et les autres, ignorants et irrationnels. Accompagner le changement implique donc, d'entrée de jeu, d'accepter de s'interroger sur le sens de cette évolution … changement pour qui ? Pourquoi ? Et surtout Pour Quoi ? Refuser les échanges et la réflexion collective sur cette question du sens reviendrait à réduire le processus de mise en œuvre du changement à cette célèbre formule de Coluche : « Dîtes moi de quoi vous avez besoin, je vous expliquerais comment vous en passer... »

Et rappelons ici que le sens désigne deux notions fondamentales, sous un seul intitulé : celle de la signification, bien sûr, mais également une direction.

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pistes de réflexion à débattre et à explorer... Et pour me soumettre aux conseils de communication « du format LinkedIn », l'article vous sera présenté en plusieurs parties, sur plusieurs temps...

Quant au « comment », il demeure sans conteste un élément essentiel et indissociable du sens. Mais pourquoi semble-t-il si souvent prendre le pas sur le premier ? Quel temps passé à travailler sur la méthode avant même d'avoir débattu de la direction? Comme si nous choisissions le moyen de transport avant la destination ! Et, au delà même de l'accompagnement au changement, comment expliquer l'inflation des procédures, normes, règlements ? Autant de questions que nous tenterons d'aborder dans une prochaine partie...

Yves Léchopier, Consultant Formateur - AFCM

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